経営戦略 Day3振り返り

◆Day3振り返り
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１．ＫＳＦの”最適なサイズ感”で切り出せ！
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　ＫＳＦは、ＫＢＦと明確に分けて考えるべきだが、
大きなセグメントごとに分けて、ＫＢＦと連動させて考えることが
有効な時もある。
　ＺＡＲＡのケースのアパレル業界では、特化型、分散型の
特性もあり、無数にあるＫＢＦや顧客セグメントに
振り回されず、セグメントやＫＢＦを超えて力をもつ
ＫＳＦを探すべき（せいぜいＳＰＡという業界の切り出し程度）で
安易にＫＢＦやセグメントで分けるべきではないと学んだ。
　一方で今回のケースでは従来型の野村證券・大和証券などや
ＳＢＩなど先発組との大きな戦い方の区分けに影響し、
セグメントの粒間もそれほど小さくならないので、
今回はアパレルと違って顧客セグメントやＫＢＦで分けるのは有効であった。
　今後は分けても意味のないＫＢＦで無数に分けたり、
サイズ間が小さくなったり、戦略上意味のない分け方は避けつつ、
大枠で区切ることでＫＢＦだけでなくＫＳＦも切り出せる
セグメントやＫＢＦがあれば活用する。
　※ただし、最適なサイズ感や、戦略上意味があるセグメントの
切り出しの判断は簡単ではないし、少なくとも答えは一つではない
と考えられる。そのため、完全に一つの正解を探すことに
こだわり過ぎず、枝葉末節になり過ぎない程度に
業界の切り出し方を様々なアプローチで考えるようにしたい。


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２．ＫＳＦの時系列と地域での変化を追うためのマクロ分析
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　今回のマネックスも、おそらく今後のケースも時代やシーンによって
ＫＳＦが変わるものだと考えられる。
　それ自体も重要だが、今回さらに学んだのはＰＥＳＴや５Ｆなど
マクロ分析をする際に、漠然と自社や業界への影響ありそうな
ＰＥＳＴ系のファクトを集めてくるのではなく
　１）ＫＳＦの変化を生みそうな変化はないか
　２）現在のＫＳＦを支えているＰＥＳＴなどのマクロは何か
などの視点でマクロ分析をすると、よりシャープに目的意識をもって
ＰＥＳＴや５Ｆに取り組める気がした。
（賛否両論あるかもですが）


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３．童話に見る戦略思考と人生観
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　青井先生が嫌いなシンデレラ、ウサギと亀、白雪姫で
色々な学びがあったが、
１）人生はそもそも不平等で理不尽。
　（それは当たり前。そういうもの。泣き言を言っても仕方がない。）
２）その中で、ありふれた常識で戦っても
　　勝てるのは「持てる者」（金持ち、美人、うさぎなど）で
　　「持たざる者」は常識の中で戦っても勝てない。
３）ただ、ラッキーなことに多くの人はＫＳＦを見出せない。
　　それが見いだせれば「持たざる者」が勝てる勝ち方が
　　見えてくる。
　　だから、皆が正しいというものを信じすぎない。

の3点がかなり刺さりました。これ、企業戦略も
社内でのキャリアや、プライベートにも通ずる面あるな。
「べき論」や「正論」で不満もっていてもしょうがない。

経営戦略Day2振り返り

◆経営戦略Day2振り返り

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１．フラットな業界分析の徹底
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　個社の成功や失敗の分析の前に『業界自体の分析』をフラットに行う。
　まずは業界分析から始めているつもりでも、ディスカッションが盛り上がると、無意識のうちに個社ありきの話になっていることはよくあること（今回で言うと、ザラのクリックリスポンスに引っ張られ過ぎてしまう、テバの勝因から考えてしまうなど）。
　自分が一人で行う分析は勿論のこと、グループでのディスカッションでも議論が反れそうなときに、まず業界自体をフラットに押さえることを今後も意識していきたい。

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２．KSFの前に市場の切り出し
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　アパレル業界全体でKSFを考えてしまっていたことが最大の反省点であり、気持ち悪さの原因だった。漠然とした市場の定義でＫＳＦを考えても変数が多すぎて迷子になる。
　製薬業界の中でもジェネリック市場を切りだすことで、事業経済性やコストというKSFがきれいに定義できたように、アパレル全体の中でも、SPAは特異であり、独自のKSFをもつ業界であるため、SPAを切り出すことでKSFをみつけられるようになる。

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３．市場の切り出しのヒント
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　上記の市場の切り出しの際に、どうやって切り取るべきか、そもそもきりとるべきかどうかを判断するフレームワークとして、①アドバンテージマトリクスや②戦略グループが有益であると実感した。
　①アドバンテージマトリクスは、事業経済性（特に規模の経済）が働くかどうか、と、戦略変数の数によって4象限に分けることで、分析しようとしている業界がどこに属するのかを考え、例えばアパレル全体が分散型が大半であるがＳＰＡはそうではない、と判断すればＳＰＡを切り出せばいい。
　②そうやって分類しても、特に特化型はいくつかの戦略グループが存在するので、アドバンテージマトリクスで分けた上で、戦略グループで捉えることも検討する（細かく分け過ぎないように注意しながら。ＫＢＦだけで分け始めるときりがない。あくまでKSFの観点で）

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３．切り出した市場の意味を把握する。
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　KSFが共通する市場を切り出した上で、その市場が属するより広義の市場との比較や、なぜその市場が存在して、従来のプレイヤーが真似できない、あるいはしたくないのかを把握すべき（それが競争戦略を策定する上で外せないため）。
　例えば、ジェネリック業界は製薬業界全体の中でなぜ生まれて、他の製薬業界はなぜ真似しないのか（先発とジェネリックのシナジーの弱さ、ブランドの毀損、インパクトの弱さ、カニバリ、ＶＣを根こそぎ変えなくてはならないから、など）
　アパレル業界はなぜSPAをしなかったか（メーカーは少量大量、小売は多品種少量を求めるためであり、垂直統合には圧倒的な規模での事業経済性が必須になるから、など
※アルマーニのような高級品はブランドと高収益性でそれが元々可能であり例外。）
　例えば、そういった特性が見えると、ユニクロがマーケティングの基本であるＳＴＰのセオリーやアパレルの常識を超えた万人向けのカジュアルを打ち出した理由や、中国生産の意味が見えてくる。
　ちなみに、マーケティングのＫＳＦ＞ＳＴＰ＞４Ｐという組立は今後も重要だが、前提としてのＫＳＦの捉え方が甘かったり、とにかくセグメンテーション、ターゲティング偏重だとＫＢＦを超えた競争の力学や持続的な競争優位性を見落としてしまうと危機感を感じた。結構大きな学び。

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４．規模がKSFの中での先輩との戦い方（ジャイアントキリング）
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　SPAではKSFが規模ということは理解できたが、なおさら後発が不利になりそうな業界であると言える。
  その中で、ザラが後発ながら規模を実現するためのクイックリスポンスだったという視点がまず重要。
　その上で、なぜクイックリスポンスがマーケットに受け入れられ方（顧客に喜ばれたか）は勿論のこと、なぜ先輩がやらなかったのか、まねしなかったのかも考えるべき。
　その際に、当該ビジネスを現場間をもって、評論家視点ではなく経営者視点でリアルに感じることから始める。そうすれば、先輩がトレンドをつくっているから、後発がコバンザメ的にクイックリスポンスでリードタイムを短くして、トレンドが（先輩が莫大な広告費用を割いて）作られた後にリサーチしてタダ乗りして作ってもリリースが間に合うという仕組みが見えてきて、真似したくてもできないことがわかる。
　またブランドとしてもブランドをパクられる側がパクり返すのは難しかったりブランドの毀損につながる側面もある。
　そういった後発が勝てる理由、先輩が真似できない理由を具体的にリアルに考えることが競争戦略上、要になる。
　ちなみに、各論になるが、広告費をかけない理由をコスト削減や店頭で勝負できるからなど浅い分析しかできていなかった。コバンザメというポジショニングがあるからこその施策であった。今後は施策の意味をその企業がおかれているポジションや戦略との整合性で深くとらえていきたい。
　加えて、先輩に真似されない障壁の作り方に、リスクをとるということがある。
　先輩が同質化戦略を取る際に、とくに失うものなく新製品を出して同質できる場合と、バリューチェーン全体（レガシー人材や負債含めて）やブランド本体を変えてリスクを取らなくてはならないものなど多種多様であり、同質化のしやすさを考えつつ、後発だからこそ取れるリスクを取るというスタンスも重要。

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５．新しいマーケットでの後発の戦い方
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　とはいえ、新興国ではトレンドをつくってくれる先輩がいないので、いままでのコバンザメ的な勝ち方はできない。
　そういったとき、新興国ではそもそも先発側の勝ち方で、むしろＧＡＰやＨ＆Ｍがコバンザメになるようなポジショニングもあり得るという視点は新鮮であった。
　また、事業経済性が働く範囲の生産キャパの限界に対する配慮、物理的な距離から来る規模の経済の限界、遠隔の地球の裏側では戦い方を変えるのであれば、追加の生産設備はそういった戦い方に合わせて規模の経済が働くようにしなくてはならない、など新しいマーケットでの後発の戦い方の視点も学べた。
　なお、新しい成長戦略、マーケットを選ぶ際に儲かるのか、勝てるのかの二軸を両方抑えること、そして儲かるのかを考える際に、規模、収益性、成長性をおさえないと偏った見方になりかねないし、勝てるのかを測るためには、コストか差別化かもあるがそもそものKSFをしっかりおさえていないとできない。
　ただ、いずれにしても、何か課題か目的かを明確に意識した上で、戦略オプションを作り、評価軸をつくり、判断しなくてはならない。

◎自分事としての学び、意味
将来自分が経営者として事業をする領域でも活かせる考え方だし
現在自分が関わっている新卒採用支援でも、市場全体の特性（会員数を中心とした規模型から特化型への移行と手法の多様化）や、市場の切り出し方、先輩への勝ち方などを考える際にＫＢＦに偏って考えがちだが、コスト優位性や先輩企業の同質化対策も考えるようにしたい。

経営戦略 Day1の振り返り

◆経営戦略 Day1の振り返り

０．『戦略がだめなら、何してもだめ』 by 青井先生
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授業中に定義論は出てきませんでしたが、個人的に
戦略＝「ある目的を実現するための、大局的なリソース配分」
だというスタンスで聞いていました。

もちろん、経営戦略になると、そこに
『持続可能な競争優位性』が前提になったり、
『有限なリソース』の配分であるため、何を選び、何を捨てるのか
の選択と意図、その後の因果の連鎖（ストーリー）の要素が加わります。

ただ、日々日々必死に働いていると、日々環境が変わる中での
戦略がなんだったか、見直す必要があるのか考えるのが
後回しになり、気づいたら「頑張ることが目的化」していることが
わりとあります。
先生の『戦略がだめなら、何してもだめ』、というシンプルなご指摘で
はっと普段の自分の働きぶりを反省しました。

◎自分ごとに置き換えて

日々、自分のミッションや仕事内容の戦略や
戦略の前提となっている目的（売上最大化、効率最適化など）が
そもそも正しいのか、週１見直す機会を簡単にでも設けることにします。


１．ＫＳＦを探す旅
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ＫＳＦを特定する際に、ただ漠然と考えてはいけない。
１）【絞る】シンプルに１つ、せいぜい２つに絞る
　（それ以外を捨てる、あるいは付随事項と割り切る）
２）【意味合い】ファクトの羅列や整理とごちゃまぜにしない
３）【理由】なぜそれがＫＳＦなのか（他の要素ではなくて）の理由を明確にする
　※これは僕も授業中に提起させていただきましたが、
　　ここが曖昧だと議論が錯綜しがちだと感じています。
４）【活用】ＫＳＦと各社戦略や競争環境との整合性を確認する。
５）【歴史観】環境の変化で変わりうることを肝に銘じる
　　時系列を意識すると同時に、今後も変わらないか確認する。
６）【ＦＷ】フレームワークは手段でしかない。
　　　一度は当てはめて考えてみるべきだが、フレームワークを
　　　埋めて提示することが目的ではない。
　　　アウトプットから逆算して必要なら使う。

上記の６つを肝に銘じて、環境分析や課題設定の際に
ＫＳＦを設定するようにしたい。当たり前だが忘れがち。


◎自分ごとに置き換えて

グロービスの今後の授業や、日々での仕事の際に
環境分析や、戦略策定をする際に、
１）そもそもＫＳＦとその理由をはっきりさせる、絞る
２）上記の6点が抜けていないかチェックする。


２．定石とフレームワークの使いどころ
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定石ありきになると、思考停止になると昔習ったことに

引っ張られ過ぎて、ゼロベース思考が行き過ぎていたとの

マーケティング１の延長で競争戦略の定石を捉えていて

活用方法が狭くなってしまっていた。

それぞれのプレーヤーや市場は定石でいうとどういう位置にあり

それがために、合理的な打ち手はこれという基本は

いままで以上に大事にしなくてはと学んだ。

（一方でＦＷや定石の当てはめだけで思考停止にならないようにする）

◎自分事として

定石からみると、各プレーヤーはどういった位置にいて

どういった戦略が基本で、定石以外の動きをしてきたとき

それはなぜなのかという順序で、実務でも考えるようにする。

３．課題設定

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課題は何かと言われたときに、なんとなく目標を掲げるだけ

でもダメであり、問題になっていることの根っこを特定すべき。

ただし、そもそも課題はあるべき姿と現状（現状の延長線上の未来）の

ギャップであり、そもそものあるべき姿はどうあるべきかも

再考すべき。10%成長と35%では戦略オプションも判断基準も

違ってくる。

（なお数的根拠がない時も、ときにえいや！で大体で置くことも重要）

◎自分事として

課題設定は比較的自分ではできていたが、

あるべき姿とその意味を周りの人にしっかり伝えられていなかったので

わかりやすく言語化し、伝える力を磨く。

Ｇ宣言

グロービスに正式に入学した。
セクションＧでのこの2年間（たぶん2年では終わらなさそうだが。。。）で
自分に約束することを宣言することになっているし、
自分自身もしっかり持ちたいので、ここに宣言する

１．48時間以内の振り返り
　　（ＭＬとノート代わりのブログの２つに残す）
２．自分主語のアクションにつなげる
　　（具体的に、いつ、どう生かすかを書く）
３．仕事・家庭ファースト
　　（仕事で実績と経験値を積むことが軸足からブラさない）
４．グロービスも仕事も考えない時間を週１でもつ
　　（休むのも仕事）
５．プログラミングの勉強も平日継続